Archive for the ‘Uncategorized’ Category

MARKETING AND COSTUMER VALUE

Saturday, June 27th, 2009

Ø The Value Delivery Process

The traditional view of marketing is that the firm makes something and than sells it. In this view, marketing takes place in the second half of process. The company knows what to make and the market will buy enough units to profits. Companies that subscribe to this view have the best chance of succeeding in economies marked by goods shortage where consumers are not fussy about quality, features, or style-for example, with basic staple goods in developing markets. The Japanese have further refined this view with the following concepts:

· Zero costumer feedback time

· Zero product improvement time

· Zero purchasing time

· Zero setup time

· Zero defects

Ø The Value Chain

The value chain is a tool for identifying ways to create more costumer value. According to this model, every firm is synthesis of activities performed to design, produce, market, deliver, and support its product. The value chain identifies nine strategically relevant activities that create value and cost in a specific business. The firm’s success depends not only on how well each department performs its work, but also on how well the various departmental activities are coordinated to conduct core business processes. These core business processes include:

· The market sensing process

· The new offering realization process

· The costumer acquisition process

· The costumer relationship management process

· The fulfillment management process

Ø Core Competencies

To carry out its core business processes, a company needs resources-labor power, materials, machines, information, and energy. Traditionally, companies owned and controlled most of the resources that entered their business, but this situation is changing. Many companies today outsource less critical resources if they can be obtained a better quality or lower cost.

Ø A Holistic Marketing Orientation and Costumer Value

A holistic marketing orientation can also provide insight into the process of capturing costumer value. One conception of holistic marketing views it as “integrating the value exploration, value creation, and value delivery activities with the purpose of building long-term, mutually satisfying relationships and co-prosperity among key stakeholders.” According to this view, holistic marketers succeed by managing a superior value chain that delivers a high level of product quality, service, and speed. The holistic marketing framework is designed to address three key management questions:

1. Value exploration-how can a company identify new value opportunities?

2. Value creation-how can a company efficiently create more promising new value offerings?

3. Value delivery-how can a company use its capabilities and infrastructure to deliver the new value offering more efficiently?

Ø The Central Role of Strategic Planning

Successful marketing thus requires companies to have capabilities such as understanding customer value, creating customer value, delivering customer value, capturing customer value, and sustaining customer value. The marketing plan is the central instrument for directing and coordinating the marketing effort. The marketing plan operates at two levels: strategic and tactical. The strategic marketing plan lays out the target market and the value proposition that will be offered, based on analysis of the best market opportunities. The tactical marketing plan specifies the marketing tactics, including product features, promotion, merchandising, pricing, sales channels, and service.

CORPORATE and DIVISION STRATEGIC PLANNING

Ø Defining the Corporate Mission

Good mission statements have three major characteristic. First, they focus on a limited number of goals. Second, mission statement stress the company’s major policies and values. They narrow the range of individual discretion so that employees act consistently on important issues. Third, they define the major competitive spheres within the company will operate:

· Industry

· Products and applications

· Competence

· Market and segment

· Vertical

· Geographical

Ø Defining the Business

A business can be defined in terms of three dimensions: customer groups, customer needs, and technology. Consider a small company that defines its business as designing incandescent lighting systems for televisions studios. It could make lighting for other customer groups, such as homes, factories, and offices. It could design other lighting technologies for televisions studios, such as infrared or ultraviolet lighting.

Ø Assigning Resources to Each SBU

Large companies normally manage quite different business, each requiring its own strategy. General electric classified its business into 49 strategic business units (SBU). An SBU has three characteristics:

1. It is a single business or collection of related business that can be planned separately from the rest of the company.

2. It has its own set of competitors.

3. It has a manager who is responsible for strategic planning and profit performance and who controls most of the factors affecting profit.

Ø Assessing Growth Opportunities

Assessing growth opportunities involves planning new business, downsizing, or terminating older business. The company’s plans for existing business allow it to project total sales and profit. If there is a gap between future desired sales and projected sales, corporate management will have to develop or acquire new business to fill it. The first option is to identify opportunities to achieve further growth within current business. The second is to identify opportunities to build or acquire business that are related to current business integrative opportunities. The third is to identify opportunities to add attractive business that are unrelated to current business.

BUSINESS UNIT STRATEGIC PLANNING

Ø The Business Mission

Each business unit needs to define its specific mission within the broader company mission. Notice that this mission does not attempt to win business form smaller television studios, win business by being lowest in price, or into non lighting products.

Ø SWOT Analysis

The overall evaluation of a company’s strengths, weaknesses, opportunities, and threats is called SWOT analysis. It involves monitoring the external and internal marketing environment.

Ø Strategic Formulation

Goals indicated what a business unit wants to achieve; strategy is a game plan for getting there. Every business must design a strategy for achieving its goals, consisting of a marketing strategy, and a compatible technology strategy and sourcing strategy.

Ø Program formulation and implementation

Once the business unit has developed its principal strategies, it must work out detailed support programs. A great marketing strategy can be sabotage by poor implementation. If the unit has decided to attain technological leadership, it must plan programs to strengthen its R&D department, gather technological intelligence, develop leading-edge products, train the technical sales force, and develop ads to communicate its technological leadership.

Ø Feedback and Control

As it implements its strategy, a firm needs to track the result and monitor new developments. Some environments are fairly stable from year to year. Other environments evolve slowly in a fairly predictable way. Still other environments change rapidly in major and unpredictable ways. Nonetheless, a company can count on one thing: the marketplace will change; and when it does, the company will need to review and revise its implementation, programs, strategies, or even objectives.

PRODUCT PLANNING: THE NATURE AND CONTENTS OF A MARKETING PLAN

Ø Contents of The Marketing Plan

· Executive summary and table of contents

· Situation analysis

· Marketing strategy

· Financial projections

· Implementation controls

Metode Penelitianku

Saturday, June 27th, 2009

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perkembangan teknologi yang terjadi sekarang ini tampak demikian pesat. Banyak hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan dengan menggunakan teknologi yang ada. Dan dengan era yang semakin maju praktek manajemen serta perubahan suatu organisasi terus berkembang untuk menghadapi persaingan yang semakin tinggi intensitasnya. Hal ini akan mendorong kebutuhan akan suatu informasi menjadi suatu hal yang esensial, sehingga iklim persaingan bisnis yang ada berubah dari persaingan teknologi atau industrial competition menjadi persaingan informasi (information competition). Tidaklah mengherankan jika persaingan informasi ini menjadi suatu hal yang esensial karena dengan adanya informasi yang dihasilkan untuk setiap aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan akan diperoleh data dan gambaran aktivitas yang telah dilakukan sehingga berdasarkan informasi tersebut akan diambil suatu keputusan yang mempengaruhi kehidupan dan aktivitas perusahaan secara keseluruhan di masa yang akan datang. Suatu keputusan yang baik dapat diambil atas dasar informasi yang akurat, relevan, dan tepat waktu.

Adanya pergeseran tingkat persaingan bisnis dari industrial competition ke information competition ini dinamakan pergeseran paradigma (Ary Nugroho,1998:1). Pergeseran paradigma ini tentunya juga akan mengubah alat ukur atau acuan yang dipakai oleh perusahaan untuk mengukur kinerjanya. Pengukuran kinerja yang hanya didasarkan atas pengukuran finansial saja, dirasa sudah lagi tidak memadai. Perusahaan juga diharuskan melakukan pengukuran kinerjanya tidak hanya melalui pengukuran finansial saja tetapi juga melalui pengukuran non finansial, seperti tingkat kepuasan pelanggan, inovasi produk, pengembangan perusahaan, dan pengembangan karyawannya. Kemampuan perusahaan untuk memenuhi tingkat kepuasan konsumennya, melakukan inovasi produk dan pengelolaan sumber daya manusia tersebut akan memberikan keuntungan kompetitif (competitive advantage) yang kuat bagi perusahaan yang bersangkutan.

Pada tingkat persaingan global ini, suatu keuntungan kompetitif perusahaan sangat diperlukan agar perusahaan dapat bertahan dalam persaingan. Kemampuan perusahaan dalam menciptakan keuntungan kompetitif ini akan memperkuat posisi perusahaan dalam persaingan bisnis dalam jangka panjang. Pihak manajemen mungkin berhasil memaksimalkan laba bersih dan membuat rasio keuangan secara baik seperti, ROA, ROI, Residual Income, dan EPS, namun sering melupakan apakah perusahaan dapat bertahan dalam kurun waktu yang panjang.

Menurut Robert N. dan Vijay Govindarajan (2003 : 76-77) untuk meningkatkan daya saing perusahaan dalam jangka panjang, pengukuran kinerja keuangan saja tidak cukup karena ia bersifat agresif dan histories sehingga tidak dapat dipakai untuk memperbaiki kinerja perusahaan yang baik saat ini mungkin diciptakan dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik saat ini mungkin terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka panjangnya. Oleh karena itu, selain mengukur aspek keuangan, aspek non keuangan juga perlu diukur karena informasi yang dihasilkan dapat menjadi alat pengendalian pada tingkat operasional untuk melakukan pengukuran secara fisik terhadap input dan output sehingga bermanfaat untuk meningkatkan daya saing.

Balanced scorecard merupakan metode pengukuran dengan solusi yang terbaik untuk mengukur kinerja bisnis, karena balanced scorecard memiliki keistimewaan dalam hal cakupan pengukurannya yang komprehensif, yaitu selain mempertimbangkan kinerja keuangan juga mempertimbangkan kinerja non keuangan. Di samping itu, balanced scorecard tidak hanya mengukur hasil akhir tetapi juga aktivitas-aktivitas penentu hasil akhir (driver). Pendekatan balanced scorecard berusaha untuk menejemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam sasaran-sasaran dari tolok ukur dari perspektif yang berbeda. Konsep balanced scorecard ini telah lama dikembangkan oleh Robert S.Kaplan dan David P.Norton (HBR, January,1992). Konsep balanced scorecard ini dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja financial (atau dikenal dengan pengukuran kinerja tradisional) dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era competitiveness dan efektifitas organisasi. Konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Kriteria tersebut sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi empat perspektif yang berbeda, yaitu: perspektif keuangan (financial perspektif), perspektif pelanggan (customer perspektif), perpektif proses bisnis internal (internal business process perspektif), dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (learning and growth/infrastruktur perspektif).

Dalam menghadapi persaingan yang semakin maju, Perusahaan Daerah Air Minum Surabaya (PDAM Surabaya) yang bergerak dalam bidang jasa pelayanan air minum dituntut untuk dapat mempertahankan kemampuan, pihak manajemen perusahaan dituntut untuk dapat mempertahankan eksistensi dan meningkatkan kemampuannya, pihak manajemen perusahaan harus bisa mengintegrasikan visi, misi, dan strategi yang diterapkan dapat diterjemahkan melalui tolak ukur yang ada ke masing-masing perspektif (keuangan, pelanggan, internal bisnis proses, pembelajaran dan pertumbuhan).

Penelitian ini, peneliti menggunakan PDAM Surabaya sebagai objek penelitian, dimana PDAM Surabaya merupakan salah satu perusahaan sektor publik, oleh karena itu dibutuhkan metode yang dapat membantu manajemen perusahaan dalam memonitor dan menyesuaikan implementasi dari strategi yang diterapkan dan keberhasilan perusahaan dalam mewujudkan visi, misi, dan strategi yang ditetapkan. Menurut Kaplan dan Norton (2000:17) balanced scorecard memiliki manfaat bagi perusahaan untuk :

a. Mengklarifikasi dan menghasilkan consensus strategi.

b. Mengkomunikasikan strategi keseluruhan perusahaan.

c. Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi perusahaan.

d. Mengaitkan berbagai tujuan strategi dengan sasaran jangka panjang dan anggaran tahunan.

e. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategis.

f. Melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodic dan sistematik, dan mendapatkan timbal yang dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki strategi.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan diatas maka permasalahan yang hendak dibahas dalam penelitian ini adalah, sebagai berikut :

Bagaimana perancangan balanced scorecard sebagai alat ukur kinerja yang komprehensif pada Perusahaan Daerah Air Minum Surabaya (PDAM Surabaya).

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini untuk mengukur kinerja yang komprehensif dan seimbang pada Perusahaan Daerah Air Minum Surabaya (PDAM Surabaya).

1.4. Manfaat Penelitian

  1. Bagi Peneliti

Berguna untuk menambah wawasan bagi peneliti mengenai rancangan balanced scorecard sebagai suatu sistem pengukuran kinerja pada perusahaan dan akan berguna dalam mengaplikasikan teori-teori yang didapat dari perkuliahan.

  1. Bagi perusahaan

Diharapkan berguna untuk memberikan masukan bagi perusahaan tentang sistem manajemen strategi yang lebih komprehensif dan seimbang dengan balanced scorecard yang bermanfaat sebagai masukan serta evaluasi bagi Perusahaan Daerah Air Minum Surabaya (PDAM Surabaya).

  1. Bagi ilmu pengetahuan

Diharapkan dapat digunakan sebagai tambahan informasi terhadap ilmu pengetahuan khususnya dibidang akuntansi dan sebagai tambahan yang dapat digunakan untuk pengembangan wawasan mengenai penerapan balanced scorecard sebagai pengukuran kinerja yang jelas.

1.5. Sistematika Penulisan

Penulisan metodologi penelitian ini terdiri dari :

BAB I : PENDAHULUAN

Pada bab ini diuraikan secara ringkas mengenai latar belakang masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan metode penelitian.

BAB II : TINJAUAN PUSTAKA

Pada bab ini akan menguraikan tentang konsep-konsep dan teori-teori yang berhubungan dengan rumusan masalah yang dirumuskan.

BAB III : METODE PENELITIAN

Pada bab ini akan diuraikan mengenai pendekatan penelitian, ruang lingkup analisa, pengumpulan dan prosedur data dan teknik analisa data, jenis dan sumber data.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian telah dilakukan sebelumnya yang menyangkut tentang penerapan konsep balanced scorecard sebagai suatu pengukuran kinerja perusahaan antara lain :

1. Penelitian Dwi Cahyono, Universitas Muhammadiyah Jember (2000)

Penelitian ini dilakukan pada organisasi sektor publik dengan judul “Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard Untuk Organisasi Sektor Publik” adapun kesimpulan dari penelitian tersebut adalah dalam prakteknya penerapan balanced scorecard ini tidaklah semudah yang diperkirakan karena penerapan konsep ini membutuhkan suatu komitmen dari manajemen pusat maupun karyawan yang terlibat dalam organisasi. Oleh karena itu bila memang akan diterapkan dalam organisasi sektor publik yang organisasinya terstruktur dari pusat sampai daerah perlu pemahaman dan peningkatan komitmen yang tinggi dalam penerapannya.

Terdapat persamaan dan perbedaan antara penelitian yang dilakukan oleh Dwi Cahyono dengan penelitian saat ini. Persamaannya terletak pada pengukuran kinerja dengan balanced scorecard pada organisasi sektor publik. Perbedaannya adalah penelitian terdahulu melakukan penelitian pada organisasi sektor publik dengan obyek penelitian yang umum (luas) sedangkan peneliti saat ini melakukan penelitian pada organisasi sektor publik dengan obyek penelitian yang khusus (sempit).

2. Penelitian oleh Arfan Ikhsan Lubis, Peserta Magister Sains Akuntansi Universitas Diponegoro (2003)

Dengan judul “Balanced Scorecard dan Akuntan Sebagai Suatu Nilai” penelitian ini menyimpulkan bahwa dengan ditemukannya konsep balanced scorecard maka perkembangan akuntansi terasa makin cepat belakangan ini. Balanced scorecard menekankan bahwa semua ukuran financial dan non financial menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja disemua tingkat perusahaan. Tujuan dan ukuran balanced scorecard lebih sekedar sekumpulan ukuran kinerja khusus financial dan non financial.

Adapun persamaan dan perbedaan antara penelitian terdahulu dengan penelitian saat ini, persamaannya adalah sama-sama membahas tentang balanced scorecard sedangkan yang membedakannya adalah penelitian terdahulu dengan penelitian saat ini adalah obyek penelitiannya.

3. Penelitian oleh Ali Mutasowifin, Universitas Paramadina (2002)

Penelitian ini berjudul “Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Penilaian Pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi”. Penelitian ini dilakukan karena pembahasan mengenai pengukuran kinerja dengan menggunakan metode balanced scorecard lebih sering dilakukan dalam konteks penerapannya pada perusahaan atau organisasi yang bertujuan mencari laba. Jarang sekali ada pembahasan mengenai penerapan balanced scorecard pada organisasi nirlaba atau organisasi dengan karakteristik khusus seperti koperasi. Penelitian ini berkesimpulan yaitu posisi koperasi ternyata masih sangat terbelakang jika dibandingkan dengan pelaku-pelaku ekonomi yang lain seperti Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dan konglomerat. Memperhatikan kondisi empiris tersebut serta amanat konstitusi yang menyertainya, menjadi amatlah relevan untuk membahas kontribusi yang mungkin diberikan oleh Akuntansi bagi pengembangan perkoperasian. Dalam konteks inilah signifikansi kajian mengenai kemungkinan pemanfaatan balanced scorecard sebagai sarana penilai kinerja pada badan usaha yang berbentuk koperasi.

Terdapat persamaan dan perbedaan antara penelitian terdahulu dengan penelitian saat ini. Persamaannya yaitu kedua penelitian ini sama-sama meneliti tentang perancangan sistem pengukuran kinerja menggunakan metode balanced scorecard. Dan yang membedakan penelitian terdahulu dengan penelitian saat ini adalah objek penelitiannya.

2.2. Landasan Teori

2.2.1. Sistem Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor amat penting bagi perusahaan, hal ini dikarenakan pada dasarnya pengukuran kinerja pengukuran perilaku dalam melaksanakan peran untuk mencapai tujuan perusahaan. Sistem pengukuran kinerja menurut Atkinson, Banker, Kaplan dan Mark (1997:553), “The performance system should measure the most critical aspect give the organization its unique abilities to achieve its primary objective”. Menurut Supriono (1999:420), : Pengukuran kinerja adalah suatu proses untuk menentukan seberapa baik aktivitas-aktivitas bisnis dilaksanakan untuk mendapat tujuan strategic, mengeliminasi pemborosan, dan menyajikan informasi tepat waktu untuk melaksanakan penyempurnaan secara berkesinambungan.

2.2.2. Peran Pengukuran Kinerja dan Jenis Pengukuran Kinerja

A. Peran Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja merupakan alat perolehan data untuk membantu mengkoordinasi proses pengambilan keputusan diseluruh organisasi. Menurut Hongren, Charles T, George Foster, dan Srikan M. Datar (2000:7), pengukuran kinerja merupakan aktifitas evaluasi serta teratur dari proses operasi para manajer, serta sebagai informasi umpan balik dalam membantu pihak manajemen untuk meningkatkan kemampuan perencanaan dan pengambilan keputusan.

B. Jenis-jenis Pengukuran Kinerja

Menurut Hongren dan Dater (1994:890), pengukuran kinerja secara garis besar berdasarkan kriteria dan informasi yang dihasilkan, sistem penilaian kerja dapat dibagi menjadi dua, yaitu : pengukuran kinerja financial dan pengukuran kinerja non financial..

1. Pengukuran Kinerja Financial

Saat ini manajer menyadari pengaruh kinerja perusahaan, namun mereka jarang memikirkan pengukuran sebagai estimasi dasar dari strategi mereka. Ukuran keuangan baik yang tradisional maupun yang merupakan model baru seperti Economic Value Added (EVA) hanya menggambarkan transaksi-transaksi yang telah terjadi.

Sistem pengukuran tradisional mempunyai banyak kelemahan, karena banyak transaksi-transaksi yang mereka lakukan seperti pelatihan karyawan dan pengembangan keahlian, serta pembukaan saluran distribusi baru yang dapat meningkatkan nilai dimata pemegang saham dan menciptakan nilai perusahaan jangka panjang, namun semua ini menyebabkan kinerja laporan keuangan jangka pendek kelihatan menurun karena ukuran-ukuran keuangan tersebut hanya menggambarkan biaya bukan menggambarkan nilai-nilai yang telah diciptakan perusahaan.

2. Pengukuran kinerja non financial

Semakin meningkatnya persaingan bisnis dan majunya teknologi, mengakibatkan manajer menjadi sumber informasi baru yang memberikan kontribusi dalam kesuksesan organisasi. Selain pengukuran kinerja financial yang selama ini digunakan, menurut Kaplan dan Atkinson (1998:443), kita dapat melihat adanya keterbatasan pada pengukuran kinerja financial, sehingga untuk mengambil suatu keputusan seorang manajer tidaklah cukup hanya mengandalkan ukuran financial saja tetapi juga memerlukan ukuran kinerja non financial, sebab sering kali kinerja perusahaan seperti kualitas, produktifitas, pelayanan, kepuasan konsumen, dan yang terlebih disfungsional behavior itu tidak tampak dan tidak terdeteksi ukuran financial.

2.2.3. Balanced Scorecard

2.2.3.1 Pengertian Balanced Scorecard

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan personel dimasa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel dimasa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek : keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern, oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan dimasa depan, personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern (mulyadi, 2001:1-2).

2.2.3.2 Pengukuran Keempat Perspektif Balanced Scorecard

Balanced scorecard memiliki empat perspektif sebagai komponennya dalam melakukan pengukuran kinerja perusahaan. Empat perspektif tersebut meliputi :

1. Perspektif Keuangan (Financial perspective)

Penerapan balanced scorecard pada perspektif keuangan membantu tujuan jangka panjang perusahaan dalam usahanya untuk mencapai tingkat pengembalian modal investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis. Strategi perusahaan atau unit bisnis dalam perusahaan akan sangat ditentukan oleh posisinya dalm siklus hidup usaha. Ukuran kinerja keuangan dalam balanced scorecard dapat memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan.

Tujuan keuangan (financial) menjadi fokus tujuan dan ukuran untuk semua perspektif lainnya, artinya setiap ukuran yang terpilih harus merupakan bagian dari hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Menurut Kaplan (Kaplan, 1996) pada saat perusahaan melakukan pengukuran secara financial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi keberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap perkembangan industri yaitu :

a. Tahap Pertumbuhan (Growth)

Tahap pertumbuhan memiliki sumber daya yang cukup besar untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk/jasa baru, membangun dan memperluas fasilitas produksi, membangun kemampuan operasi, menanamkan investasi yang besar, memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. Tujuan keuangan pada tahap ini akan menekankan pada pertumbuhan penjualan (di pasar yang baru, pelanggan yang baru dan dihasilkan dari produk dan jasa yang baru). Tolok ukur yang dapat digunakan adalah tingkat pertumbuhan penjualan dan pangsa pasar yang telah ditargetkan.

b. Tahap Bertahan (Sustain)

Perusahaan yang berada pada tahap ini masih melakukan investasi dan investasi ulang dengan tujuan untuk mengatasi berbagai macam kemacetan, perluasan kapasitas, dan peningkatan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan. Pada tahap ini perusahaan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan akan mengalami peningkatan secara bertahap. Tujuan financial pada tahap bertahan akan bertumbuh pada kemampuan perusahaan dalam menghasilkan tingkat pengembalian modal yang tinggi. Alat ukur yang dapat digunakan adalah besarnya pendapatan operasional (Operating Income), besarnya laba kotor (Gross Profit Margin), tingkat pengembalian investasi (return on investment), dan besarnya nilai tambah ekonomis (Economic Value Added).

c. Tahap Penuaian (Harvest)

Perusahaan yang berada pada tahap menuai ini tidak lagi membutuhkan investasi yang besar, cukup hanya untuk pemeliharaan peralataan dan kapabilitas bukan dilakukan untuk perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas yang baru. Tujuan financial pada tahap ini adalah pada arus kas operasi (sebelum depresiasi) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. Tolok ukur yang dapat dipergunakan melalui besarnya kas masuk (cash Inflow) dari kegiatan operasi perusahaan dan mengurangi kebutuhan modal kerja.

2. Perspektif Pelanggan (Customer perspective)

Kinerja ini dianggap penting dewasa ini mengingat semakin ketatnya pertarungan mempertahankan pelanggan lama dan merebut para pelanggan baru. Perspektif pelanggan dalam balanced scorecard mengidentifikasi bagaimana kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka.

Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama (Kaplan, 1996:67) yaitu :

  1. Pengukuran Pangsa Pasar, yang mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.
  2. Kemampuan mempertahankan pelanggan lama (customer retention), yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan lama. Alat ukur yang dapat digunakan adalah presentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini.
  3. Tingkat perolehan pelanggan (customer acquisition), yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru. Alat ukur yang digunakan adalah banyaknya jumlah pelanggan baru dibagi dengan jumlah penjualan kepasar pelanggan baru di segmen pasar yang ada.
  4. Tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction), yang mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan.
  5. Profitabilitas pelanggan (customer profitability), yang mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business process perspective)

Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktifitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertenu bagi customer dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama, yaitu: proses inovasi, proses operasi, dan proses pasca penjualan.

  1. Proses Inovasi, dalam proses penciptaan nilai tambah bagi customer, proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektifitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi customer. Secara garis besar proses inovasi dapat dibagi menjadi dua yaitu: (1) pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat penelitian dasar dan terapan, (2) pengukuran terhadap proses pengembangan produk.
  2. Proses Operasi, dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk/jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan penyempurnaan produk/jasa kepada pelanggan secara efisien, konsisten, dan tepat waktu. Pada proses operasi ini, pengukuran terhadap kinerja dilakukan terhadap tiga dimensi, yaitu: time measurement, quality process measurement dan proses cost measurement. Alat ukur yang dapat digunakan adalah throughput time (waktu penyelesaian) dan MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness).
  3. Pelayanan Purna Jual, tahap terakhir dalam proses bisnis internal adalah dilakukannya pengukuran terhadap pelayanan purna jual kepada customer. Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal, karena pelayanan purna jual ini akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan. Yang termasuk dalam aktivitas purna jual diantaranya adalah: garansi dan aktifitas reparasi, perlakuan terhadap produk cacat atau rusak, proses pembayaran yang dilakukan oleh customer pada transaksi penjualan yang dilakukan secara kredit.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan dimasukannya kinerja ini adalah untuk mendorong perusahaan untuk menjadi organisasi belajar (learning organization) sekaligus untuk mendorong pertumbuhannya (Kaplan dan Norton, 1996:110). Tolok ukur kinerja pertumbuhan dan pembelajaran dapat dibagi menjadi tiga kelompok:

1. Kelompok Pegawai

Tolok ukur yang masuk dalam kelompok ini antara lain adalah tingkat kepuasan kerja para pegawai, tingkat perputaran (turn over para pegawai), besarnya pendapatan para pegawai, nilai tambah pegawai (pendapatan dikurangi seluruh biaya operasional), tingkat pengembalian balas jasa (return on compensation) yang dihitung dengan cara membagi nilai tambah dengan total balas jasa pegawai.

2. Kemampuan Sistem Informasi

Alternatif yang termasuk kelompok ini adalah tingkat ketersediaan informasi yang dibutuhkan, tingkat ketepatan informasi yang tersedia dan jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.

3. Motivasi, Pemberdayaan dan Keserasian Individu Perusahaan

Tolok ukur yang tergabung dalam kelompok ini antara lain adalah jumlah saran pegawai, jumlah saran yang diimplementasikan atau direalisasikan, jumlah saran yang berhasil guna dan banyaknya anggota perusahaan yang dapat mengerti visi dan tujuan perusahaan.

Tujuan dari semua sistem pengukuran seharusnya dapat digunakan untuk memotivasi manajer untuk dapat menerapkan strategi unit bisnis yang sukses. Organisasi yang dapat menerjemahkan strategi kedalam sistem pengukuran yang jauh lebih baik karena mereka dapat mengkomunikasikan tujuan dan target mereka. Komunikasi ini mendorong para manajer dan pekerja untuk memfokuskan usahanya pada pemacu kritis (critical driver), Kaplan dan Norton (1993:138).

Tiga hal penting yang mendasari balanced scorecard dalam umpan balik strategi dan proses belajar:

  1. Pembagian kerangka strategi yang dapat mengkomunikasikan strategi dan dapat memperkenalkan anggota organisasi untuk melihat kontribusi mereka dalam pencapaian strategi.
  2. Proses umpan balik yang mengumpulkan data kinerja perusahaan mengenai strategi dengan melakukan hipotesa mengenai hubungan antara tujuan, strategi, dan inisiatif untuk diuji keandalannya.
  3. Proses penyelesaian masalah dengan menganalisa, mempelajari data kinerja dan mengadaptasikan strategi kedalam kondisi yang ada.

2.2.3.3 Tujuan dan Manfaat Balanced Scorecard

Balanced Scorecard memberi para eksekutif kerangka yang komprehensif untuk menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu (Kaplan dan Norton, 2002:22).

Balanced scorecard (BSC) menyediakan kerangka yang komprehensif bagi eksekutif untuk mentranslasikan visi dan strategi organisasi atau badan usaha kedalam ukuran kinerja yang sesuai. Dengan balanced scorecard, maka dapat digambarkan konsep organisasi atau badan usaha dalam mencapai tujuannya yang berhubungan dengan faktor-faktor kunci kesuksesan badan usaha (Kaplan dan Norton, 1996:18).

Secara formal konsep balanced scorecard menyatakan bahwa organisme atau badan usaha harus mengukur berbagai segi dari kinerjanya yang mampu mewakili berbagai macam keinginan dari stakeholders yang berbeda-beda. Melalui pendekatan balanced scorecard diharapkan dapat memotivasi perbaikan-perbaikan pada produk, proses produksi, pengembangan pasar dan pelanggan (Anthony, Banker, Kaplan, Young, 1995:45).

Menurut Kaplan dan Norton (1996:151), manfaat balanced scorecard bagi perusahaan yang telah mengimplementasikannya, balanced scorecard dapat memenuhi dua kebutuhan manajer, yaitu:

1. Merangkum dalam satu laporan manajerial berbagai elemen keunggulan daya saing dalam agenda perusahaan : orientasi pada pelanggan, perbaikan kualitas, penekanan kerjasama tim, pengurangan tenggang waktu pelontaran produk baru dan pengolahan dalam perspektif jangka panjang.

2. Mencegah sub optimasi, mendorong para manajer untuk memperhatikan semua tolok ukur operasional dan mempertimbangkan apakah perbaikan dalam satu bidang dicapai dengan bidang lainnya.

2.2.3.4 Keunggulan dan Kelemahan Balanced Scorecard

Sistem pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard memiliki keunggulan-keunggulan tertentu dibandingkan dengan pengukuran tradisional, hal ini disebabkan antara lain (Kaplan dan Norton, 1996:147-148):

1. Balanced scorecard menggambarkan visi organisasi masa depan untuk keseluruhan organisasi.

2. Balanced scorecard menciptakan suatu model strategi yang utuh, yang mengijinkan karyawannya melihat bagaimana mereka berkontribusi terhadap kesuksesan organisasi. Tanpa hubungan ini, individu dan departemen-departemen dapat mengoptimalkan kinerja lokal mereka, tetapi tidak berkontribusi untuk mencapai sasaran strategi.

3. Balanced scorecard berfokus pada upaya-upaya perubahan, jijka sasaran dan ukuran yang benar dapat diidentifikasikan, implementasi yang sukses akan tercapai, jika tidak investasi dan inisiatif akan sia-sia.

Menurut Nugroho Widjajanto (2004), suatu sistem BSC yang baik pada umumnya akan memiliki keunggulan sebagai berikut:

1. Dapat menguraikan strategi perusahaan kedalam ukuran-ukuran kegiatan melalui hubungan kausalitas yang jelas.

2. Dapat mengkomunikasikan strategi ke segenap jajaran perusahaan dengan jalan menerjemahkan strategi bersangkutan kedalam target-target yang terkait dengan tugas dan fungsi masing-masing pekerja.

3. Dapat menggiring kegiatan operasional kearah sasaran financial yang sesuai dengan visi dan strategi manajemen puncak.

4. Hanya memperhitungkan faktor-faktor yang dianggap kritis sebagai parameter pencapaian hasil.

5. Merupakan cermin kinerja sehingga kinerja dibawah standar akan dapat terdeteksi dengan mudah berikut dengan penanggung jawabnya.

Nugroho Widjajanto, 2004 juga menyatakan bahwa: disamping keunggulan-keunggulan, BSC juga memiliki beberapa kelemahan seperti misalnya:

1. Hubungan sebab akibat dalam BSC harus diuji melalui proses “pembuktian” yang cukup panjang.

2. Tidak semua ukuran harus menunjukkan perbaikan, karena kadang kala perbaikan pada suatu tolok ukur akan diimbangi dengan penurunan tolok ukur lainnya.

3. Ukuran yang digunakan tidak hanya bersifat objektif (seperti pangsa pasar atau MCE), melainkan juga bersifat subjektif (seperti hasil rating dari pelanggan).

4. Inisiatif program kerja yang digunakan perlu dikaji ulang dengan seksama, khususnya dikaitkan dengan strategi jangka panjang perusahaan.

5. Evaluasi terhadap kinerja manajer hendaknya tidak hanya didasarkan pada aspek operasional seperti termuat dalam scorecard, melainkan juga harus dikaitkan dengan pertimbangan financial.

2.2.4. Visi dan Misi

Visi

Visi yang sangat jelas sangat membantu dalam menjabarkan kedalam tujuan organisasi dan dalam pemilikan sasaran strategic yang sejalan dengan tujuan tersebut.

Visi merupakan pernyataan pernyataan yang menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi dimasa yang akan datang,

1. Menciptakan melalui konsensus.

2. Cita-cita ideal di masa yang akan datang, yang mempengaruhi mental orang agar berhasrat mencapainya.

3. Menggambarkan suatu yang mungkin tidak perlu harus dapat diperkirakan.

4. Memberikan arah dan fokus.

5. Mempengaruhi orang-orang untuk menuju ke visi tersebut.

6. Tidak memiliki batas waktu.

Misi

Pernyataan misi suatu organisasi menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Di dalam pernyataan misi terkandung kebutuhan tertentu yang dipenuhi oleh produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan customer dalam pasar tersebut.

Misi merupakan pernyataan yang menyeluruh tentang konsep yang ingin dicapai oleh organisasi

1. Menyatakan alasan-alasan bisnis tentang keberadaan perusahaan itu.

2. Tidak menyatakan suatu hasil.

3. Tidak ada batas waktu pengukuran.

4. Memberikan bisnis untuk membuat keputusan tentang alokasi sumber-sumber daya dan penetapan tujuan yang tepat.

2.3. Kerangka Pemikiran

Visi dan Misi

Strategi

Tahap Mengidentifikasi

Visi, Misi, Strategi

Tujuan Strategi dengan empat Perspektif

Tahap Menetapkan

Tujuan Strategi

Perspektif Keuangan

Perspektif Pelanggan

Perspektif proses bisnis internal

Perspektif belajar dan pertumbuhan

Fase Perancangan

Sistem Penilaian

Kinerja

Menggunakan

BSC

Penetapan ukuran dari keempat perspektif

Tahap penetapan

Ukuran Target

Penetapan Target

Kesimpulan dan saran

Daftar Pustaka

1. Dwi Cahyono, Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard Untuk Organisasi Sektor Publik, 2000.

2. Ali Mutasowifin, Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Penilaian Pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi, 2002.

3. Arfan Iksan Lubis, Balanced Scorecard dan Akuntan Sebagai Suatu Nilai “Strategic Partner”, 2003.

4. Monika Kussetya Ciptani, Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan: Suatu Pengantar, 2000.

5. Christopher D. Ittner, David F. Larcker, Marshall W. Meyer, University of Pennsylvania, Subjectivity and the Weighting of Performance Measure: Evidence from a balanced Scorecard, 2003.

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Rancangan Penelitian

Rancangan penelitian adalah suatu pengaturan syarat-syarat untuk mengontrol pengumpulan data di dalam suatu riset sedemikian rupa dengan tujuan untuk mengkombinasi segala informasi yang relevan (ada hubungan) sesuai dengan tujuan riset (David Sukardi Kodrat, 2005:03).

3.1.1. Pendekatan Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif karena bertujuan untuk menilai balanced scorecard dari perspektif proses bisnis internal, perspektif pelanggan, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif keuangan, yang didasarkan atas temuan empiris yang ada pada Perusahaah Daerah Air Minum Surabaya (PDAM Surabaya). Pendekatan Kualitatif naturalistik (Nasution, 2003:5) dipilih agar dapat diperoleh hasil yang lebih mendekati kenyataan. Metode kualitatif ini digunakan karena peneliti memiliki akses masuk ke dalam subjek penelitian dan mendekati para responden.

Adapun alasan digunakannya pendekatan kualitatif adalah:

1. Dilakukan berdasarkan fakta-fakta yang telah terjadi dalam perusahaan.

2. Menggunakan perusahaan sebagai subjek penelitian bukan sample, sehingga kesimpulan yang dihasilkan tidak dapat digeneralisasikan.

3. Tidak bertujuan menguji hipotesis.

3.2. Fokus Penelitian

Ada beberapa fokus dari penelitian kali ini seperti:

3.2.1. Prosedur Pengumpulan Data

Penelitian secara garis besar yang akan dilakukan adalah:

  1. Wawancara

Wawancara dilakukan dengan beberapa direktur Perusahaan Daerah Air Minum Surabaya (PDAM Surabaya) dan juga melakukan pengamatan dan pembelajaran dokumen yang telah dimiliki oleh perusahaan yang ada hubungannya dengan penelitian.

  1. Observasi

Metode ini dilakukan dengan terjun langsung ke lokasi agar peneliti mengetahui langsung aktifitas perusahaan. Selanjutnya peneliti melakukan abstraksi data kasar tersebut menjadi uraian singkat atau ringkasan.

  1. Tahap Eksplorasi

Tahap ini berisi tentang pengumpulan data yang lebih relevan dan spesifik yang disesuaikan dengan tujuan dan masalah riset, serta diharapkan dapat digunakan untuk membuat rancangan pengukuran kinerja dengan metode balanced scorecard di Perusahaan Daerah Air Minum Surabaya (PDAM Surabaya) .

Sebelum memasuki obyek penelitian, yang dilakukan peneliti adalah melakukan kunjungan awal untuk lebih mengenal obyek yang akan diteliti dan untuk memupuk kepercayaan para responden.

3.3. Keabsahan Data

Menurut Nasution (1996:105-122) dalam Lincoln dan Guba (1985) penelitian kualitatif disebut ilmiah jika persyaratan credibility, transferability, dependability dan confirmability terpenuhi persyaratan.

3.3.1. Credibility

Agar hasil penelitian memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi sesuai dengan fakta dilapangan perlu dilakukan upaya sebagai berikut:

a. Melakukan trigulasi yaitu memilih berbagai sumber data yang sesuai dengan yang akan di teliti hal ini disebut trigulasi sumber data.

b. Member check yaitu melakukan pemeriksaan kembali informasi responden dengan pertanyaan ulang.

3.3.2. Transferability

Kriteria ini mempelajari kasus diperusahaan sektor publik lain pada sistem pengukuran kinerja perusahaan agar diperoleh kesamaan simpulan mengenai suatu gejala atau konsep.

3.3.3. Dependent dan Confirmability

Dependability menunjukkan sejauh mana alat ukur (kategori) dapat dipercaya apabila di pakai lebih dari satu kali untuk suatu gejala yang sama. Uji reliabilitas dilakukan dengan cara dokumentasi terlebih dahulu pada saat pengumpulan data. Setelah ini dipilih seorang yang akan melakukan uji reabilitas terhadap kategori tersebut dengan cara seperti yang telah dilakukan oleh peneliti. Dari hasil kedua uji tersebut akan diketahui hal-hal yang disetujui bersama oleh peneliti dan penguji.

3.4. Teknik Analisis

Teknik analisa data dalam penelitian ini terdiri dari beberapa tahap, yaitu:

a. Reduksi Data

b.Display Data

c. Verifikasi

3.4.1. Reduksi Data

Tahap reduksi data berarti meringkas, memilih hal-hal yang pokok, memfokuskan pada hal-hal yang penting mengenai visi, misi, strategi, tujuan-tujuan strategi dan ukuran-ukuran, serta target pada perusahaan. Data yang terpilih selanjutnya disederhanakan dengan klasifikasi data dasar tema, pemanduan data yang tersebar dan pelurusan tema untuk rekomendasi data tambahan. Peneliti selanjutnya melakukan abstraksi data kasar tersebut menjadi uraian singkat.

3.4.2. Display Data

Pada tahap ini data dapat disajikan dalam bentuk bagan dan tabel mengenai visi misi strategi, tujuan-tujuan strategi dari keempat perspektif balanced scorecard dan ukuran strategis dari keempat perspektif balanced scorecard serta target yang ingin dicapai pada Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Surabaya.

3.4.3. Verifikasi

Verifikasi berupa uji kebenaran terhadap makna yang muncul dari data yang telah didispalikan. Fokus peneliti pada tahap ini adalah pada abstraksi data yang tertuang dalam dalam bagan mengenai visi, misi, strategi, ukuran-ukuran kinerja yang digunakan untuk mengukur pencapaian tujuan strategis dari keempat perspektif serta target yang ingin dicapai oleh perusahaan. Setiap data yang menunjang komponen bagan diklarifikasi (cross check data) dengan responden maupun kalangan sejawat melalui diskusi. Apabila hasilnya menunjang atas data yang telah diperoleh, maka mengumpulkan data untuk komponen tersebut di hentikan.

DEPRESIASI, DEPLESI, DAN AMORTISASI

Saturday, June 27th, 2009

Pengeluaran dibedakan ke dalam dua kategori, yaitu pengeluaran investasi (capital expenditure) dan pengeluaran pendapatan (revenue expenditure). Pengeluaran pendapatan adalah pengorbanan untuk memperoleh pendapatan dalam perioda pengeluaran tersebut. Sedangkan pengeluaran investasi adalah pengorbanan untuk memperoleh aktiva yang manfaatnya dinikmati dalam jangka panjang (lebih dari setahun).
Mengalokasi kos aktiva tetap selain tanah ke tahun-tahun yang menikmati jasa aktiva tetap tersebut dikenal sebagai penyusutan. Kalau yang dialokasi seperti itu adalah kos sumber alam, maka pengalokasiannya disebut deplesi; jika alokasinya untuk aktiva tak berwujud, maka disebut amortisasi.

JUMLAH PENYUSUTAN
Besar kecilnya penyusutan yang dibebankan setiap periode akuntansi dipengaruhi oleh empat variabel kos, taksiran umur ekonomis, taksiran nilai residu, dan pola penggunaan aktiva tetap.
a. Kos. Kos aktiva tetap meliputi harga faktur bersih yaitu setelah dikurangi potongan tunai bila ada, ditambah seluruh biaya yang dikorbankan sehubungan dengan perolehan aktiva tetap tersebut sampai dalam kondisi siap pakai.
b. Taksiran umur ekonomis. Taksiran umur ekonomis adalah taksiran jumlah periode waktu yang diperkirakan dapat menerima manfaat aktiva tetap secara ekonomis.
c. Taksiran nilai residu. Taksiran nilai residu adalah jumlah rupiah yang diharapkan dapat direalisasi pada saat aktiva tetap diberhentikan. Selisih antara kos dan taksiran nilai residu merupakan kos yang akan disusut (depreciable cost).
d. Pola penggunaan. Agar dapat menandingkan biaya dengan pendapatan secara layak (proper matching costs against revenues), maka perlu dipertimbangkan pola penggunaan jasa aktiva tetap selama umur ekonomisnya. Biaya penyusutan periodik seharusnya mencerminkan pola penggunaan aktiva tetap setepat mungkin.

METODE PENYUSUTAN
Metode Garis Lurus (atas dasar waktu)
Metode garis lurus menetapkan biaya penyusutan untuk masing-masing periode dengan jumlah yang sama dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

Kos – taksiran nilai residu
Penyusutan per periode/tahun =
Taksiran umur ekonomis

Misalnya, mesin giling dengan kos sebesar Rp. 6.000.000. taksiran umur ekonomis 10 tahun, taksiran nilai residu Rp. 500.000. penyusutan per periode/tahun adalah:

Rp6.000.000 – Rp500.000

10
= Rp550.000.

Kebaikan metode garis lurus adalah bahwa perhitungannya mudah. Metode ini cocok dipergunakan untuk aktiva tetap yang penggunaannya dari periode ke periode relatif sama, misalnya gedung kantor, meubelair kantor, dan air conditioner.

Metode Jumlah Angka Tahun (Atas Dasar Waktu)
Metode jumlah angka tahun mendasarkan pada suatu pemikiran yang menyatakan bahwa biaya yang berkaitan dengan penggunan aktiva tetap sebagian besar disebabkan oleh dua hal, yaitu biaya pemeliharaan dan penyusutan aktiva tetap. Metode ini merencanakan agar biaya periodik selama umur ekonomisnya dari tahun ke tahun selalu sama besar. Oleh karena itu, untuk mengimbangi biaya pemeliharaan yang semakin lama semakin besar, maka biaya penyusutan pada tahun-tahun pertama ditentukan lebih besar dari tahun-tahun berikutnya. Cara yang dipergunakan adalah sebagai berikut:
1. Masing-masing tahun diberi angka yang bobotnya sebesar sisa umur aktiva pada tahun yang bersangkutan. Misalnya, untuk aktiva tetap yang umur ekonomisnya 10 tahun, tahun pertama diberi angka 10, sebab sisa umur pada tahun pertama adalah 10 tahun.
2. Jumlahkan angka-angka tahun pada butir 1 di atas;
10 + 9 + 8 + 7 + 6 + 5 + 4 + 3 + 2 + 1 = 55
3. Penyusutan masing-masing tahun adalah dengan mengalikan depreciable cost dengan angka pecahan. Angka pecahan untuk suatu tahun tertentu adalah pembilangnya angka tahun yang bersangkutan dan penyebutnya jumlah angka tahun.

Metode Output Produktif (atas dasar Prestasi)
Metode output produktif mendasarkan pada teori bahwa aktiva tetap diperoleh untuk jasa yang ia sediakan dalam bentuk hasil produksi. Metode ini membutuhkan suatu taksiran total satuan hasil dari aktiva tetap. Adapun penyusutan untuk setiap satuan hasil dihitung dengan cara membagi depreciable cost dengan taksiran total satuan hasil produksi. Penyusutan untuk setiap unit menurut perhitungan di atas dikalikan dengan jumlah satuan hasil produksi yang dihasilkan pada periode yang bersangkutan. Dengan demikian, maka penyusutan untuk masing-masing periode berfluktuasi sesuai dengan jumlah satuan hasil yang dihasilkan oleh aktiva tersebut.

PEMBERHENTIAN AKTIVA TETAP
Aktiva tetap yang menjadi subyek penyusutan seperti gedung, mesin, kendaraan, dan sebagainya, setelah umur ekonomisnya habis akan segera diberhentikan dan diganti dengan aktiva tetap sejenis yang baru.
Ada dua jurnal yang harus dibuat pada waktu aktiva tetap itu diberhantikan yaitu:
1. Mencatat penyusutan untuk periode pemberhentian. Adapun jangka waktu yang menjadi dasar perhitungan (dalam hal penyusutan dilakukan dengan dasar waktu) adalah sejak awal periode pemberhentian sampai dengan tanggal periode pemberhentiannya.
Biaya penyusutan mesin xxx
Akum peny mesin xxx
2. Mencatat pemberhentian aktiva tetap dengan mendebit rekening akumulasi penyusutan sebesar jumlah penyusutan sampai tanggal pemberhentian dan mengkredit rekening aktiva tetap yang bersangkutan sebesar kos perolehannya.
Akum peny mesin xxx
Mesin xxx

PELEPASAN AKTIVA TETAP
Jika aktiva tetap dijual kembali, maka rugi atau untung akan timbul. Jika harga jual lebih besar daripada nilai bukunya, maka untung diakui, dan begitu pula sebaliknya.
Jurnal yang dibuat jika aktiva tetap dijual di atas nilai buku adalah:
Kas xxx
Akum peny AT xxx
Akt. Tetap xxx
Untung pelepasan AT xxx
Jurnal yang dibuat jika aktiva tetap dijual di bawah nilai buku adalah:
Kas xxx
Akum peny AT xxx
Rugi pelepasan AT xxx
Akt. Tetap xxx
Jurnal yang dibuat jika aktiva tetap dijual sama dengan nilai buku adalah:
Kas xxx
Akum peny AT xxx
Akt. Tetap xxx

TUKAR TAMBAH AKTIVA SEJENIS
Tukar tambah adalah transaksi pertukaran aktiva tetap antara perusahaan dan pihak luar (perusahaan lain). Perusahaan menyerahkan aktiva tetap lama dan menerima aktiva tetap baru dari pihak luar. Oleh karena aktiva tetap baru sudah barang tentu harganya lebih mahal daripada aktiva tetap lama, maka selisih harga ini akan dibayar dengan uang tunai.
Jurnal yang dibuat ketika aktiva tetap ditukar adalah:

Akt. Tetap (baru) xxx
Akum peny AT (lama) xxx
Akt. Tetap (lama) xxx
Kas xxx

DEPLESI
Deplesi merupakan alokasi kos perolehan sumber-sumber alam ke periode-periode yang menerima manfaat dari sumber itu. Biaya deplesi dihitung dengan metode satuan produksi yang berarti bahwa biaya deplesi merupakan fungsi jumlah satuan yang dieksploitasi selama satu periode. Deplesi untuk setiap unit dihitung dengan rumus sebagai berikut:
Kos perolehan – nilai residu
Biaya Deplesi/unit =
Taksiran unit yg tersedia

Dan jurnal untuk mencatat biaya deplesi adalah:
Biaya deplesi ….. xxx
Akum deplesi …. xxx

AMORTISASI
Amortisasi adalah alokasi kos perolehan aktiva tidak berwujud ke priode-periode yang menerima manfaat dari aktiva tersebut. Amortisasi biasanya menggunakan metode garis lurus.
Jurnal untuk mencatat Amortisasi pada akhir periode adalah sebagai berikut:
Biaya amortisasi Hak Paten xxx
Hak Paten xxx
(contoh : Amortisasi hak paten)

PENYAJIAN DI NERACA
Aktiva tetap dilaporkan secara terpisah dari aktiva tidak berwujud dan sumber alam. Aktiva aktiva tetap selain tanah aktiva tak berwujud, dan sumber daya alam dinilai sebesar nilai bukunya, adapun tanh dinilai sebesar kos perolehannya. Penyajiannya urut berdasarkan kekekalannya. Tanah, misalnya, disajikan terlebih dahulu dari gedung dan dinilai sebesar kos perolehan.

Hello world!

Thursday, June 18th, 2009

Welcome to Perbanas Blogger Community . This is your first post. Edit or delete it, then start blogging!